自2009年危机以来,航运业务正在重组。这些变化有多个阶段。最初,承运人开始停止新船订单,他们慢慢改变了包租/自有船只比率,并开始削减成本。后来,随着我们临近2013年,他们开始将较小的船只撤出,将较大的船只放进船坞,将其后台办公业务转移到海外,最后他们开始结成联盟。

随着这些变化的继续,我们还将看到两种战略转变。传统上,某些海洋承运商宁愿移动BCO(受益货物所有人),而不是移动NVOCC(非船只海洋公共承运人)。其中一些运营商的BCO / NVOCC余额为%80 /%20。他们意识到,由于我将在本文中提及的原因,他们需要向NVOCC推广更多,并增加其船上NVOCC的份额。在类似的时间,传统上一直与直接运营商合作的BCO也在寻求在其运营商捆绑中添加NVOCC或完全转换为NVOCC。当然,当我在本文中说BCO时,并不是指沃尔玛,Targets,而是每年运送100至3000个集装箱的BCO。

每个转变都源自具有不同影响的相同原因。对于美国而言,自2009年以来,除了少数几个航空公司,许多航空公司都关闭了多个办事处,不得不解雇他们的雇员。他们将后台办公室移至海外。他们减少了销售人员/销售办事处的数量。危机发生前,当您去中西部城市中型拜访客户时,您会从他们那里听到X运营商或Y运营商的销售代表在那里。危机后,这类较小的销售办事处搬到了主要城市,以一个城市为领土的销售人员开始拥有5-6个城市或整个州进行销售活动。这直接影响了运营商可以通过其销售渠道吸引的客户数量。因此,对于每条轮船生产线,达到最大客户数量的最佳途径就是无船承运人(NVOCC)。

另一方面,在危机发生之前,运营商的客户服务质量要好得多,因为他们与更多的人一起工作,并且每个地区办事处都有单独的VIP客户,这引起了更多关注。随着运营办公室在运营商方面进行重组,电话的等待时间增加,b-访问同一CS(客户服务)几乎变得不可能,c-与运营商的电子邮件通信变成单面(他们通过电子邮件发送电子邮件)无回复地址)。 VIP客户拥有1000个容器,失去了VIP状态,服务质量下降了。因此,作为客户,现在,如果您想获得更好的质量服务,则需要去NVOCC。

最重要的是,美国从亚洲的入境贸易从2013年开始将承运人和客户推向无船承运人。2013年初费率处于中等水平之后,海洋承运人对BCO进行了固定费率交易(固定费率交易总是在那里,但它们只在非常大的BCOS那里存在,在合同季节,BCOS的出货量为10,000 TEU(如果没有更多的话)和NVOCC。随着供应的紧缩,远洋承运人开始拥有有限的空间,较低的固定费率和较高的现货市场费率水平。找不到空间的客户意识到他们必须在合同捆绑中包含NVOCC才能获得额外的空间,而承运人则需要货运代理进入现货市场,在那里客户愿意为更高的空间支付更高的运费。在这样充满挑战的日子里,无船承运人(NVOCC)的整体帮助了运营商和客户。

因此,从2009-10年开始,今天已经发生了所有这些事情。没有NVOCC部门的远洋承运人,现在拥有NVOCC部门,以发展更多的业务并平衡BCO和NVOCC之间的业务。同样,需要额外距离,空间灵活性和本地触感的客户将更多业务转移到了无船承运人。最好的事情是,通过这种改变,每个人实际上都受益匪浅。